3.3.资产管理/资产运营

从运营管理上看，养老社区和养老机构又有哪些区别呢？今天我会着重强调这两个业态之间的区别以及它们的亮点性问题。

3.3.1.销售模式

首先，从销售模式看，目前养老社区的销售形态处于多元化的状态。但在这样的销售模式下我们应该考虑如何布局销售亮点？目前市面上养老社区有几种销售模式，第一是使用权转让，这对持有方来说只是获得了一个产证，但实际真正的使用权，包括社区的溢价已全部转让出去。在这种多元化的销售模式下我们应该强调并考虑土地的属性问题。第二是会员费制，包括终生会员费、补交会员资格等。终生会员费模式的案例有上海的星堡浦江、星堡宝山二期、亲和源等项目。趸交形式的会员资格是属于不能继承和转让的，但是可以办理退卡手续，同时它也比较适合租赁型物业，能够平衡项目上的租金支出部分，此外它也能促使少缴房产税。由于你的收入需要按照所交的费用进行平摊到月、季度费用上，因此我们还要加上部分月服务费来弥补日常现金流的预期空缺。第三是大额押金制。在这一块应当注重其风控上的影响，规避风险。首先必须要是自持型的物业，第二就是会员费的整体收益不能超过物业抵押值的70%。如果已有融资贷款部分是需要扣除的，在这点上大家要尤为注意。相对来说月租制的销售模式一般是偏向于服务频率较高的养老机构，这也是我们经常说的“床、餐、护”三种收入。

那么在创收方面我们应该怎么做呢？就魅力花园的模式上看，我们是以一个养老机构为服务核心，再向周边辐射居家养老服务。目前不止魅力花园采取这种模式，万科也在做多类型的组合权模式，概括成一句话就是“养老机构居家化，居家养老专业化”。一个企业如果想有所创收，就要求我们需要具备一定的专业程度。比如在疫情期间，可以有针对性的提供具有专业化的一些防疫服务包，增加创收的可能。同时也可以提供一些术前、术后康复、理疗等服务，这就解决了居家养老在专业化上的缺失以及一些安全问题保障等，就这一类的专业服务包是可以进行创收的。之所以想和大家分享关于养老社区和养老机构的区别主要是因为我们曾看到现在市场上有很多的养老社区以及养老机构在销售模式上的认知是模糊的，大家也更偏向于考虑短期利益，这在长期的发展趋势下是不健康且危害性大的。

从销售技巧看，在这里我主要想和大家分享的是人类在每个年龄层的一些身体特征。当一个人在30岁的时候，他的心脏泵血峰值已经开始下降；到了40岁时候我们的肌肉质量和力量开始下降，即便之前你能保持2-3次的40分钟以上的中强度锻炼来提高肌肉群，但你会发现在40岁之后这种耐受力会逐渐变差；到了50岁人类的骨肉会以每年1%的速度丢失骨密度，慢慢出现骨质疏松的症状；70岁我们的大脑灰质层开始缩小，也就是说当我们到了70岁之后，实际上我们大脑里面的灰质层和人体的头颅实际上已经产生了一定的距离，大致相差2.5厘米；80岁的时候人类已经开始慢慢丢失25%-50%，我们可能会丢失20%到50的肌肉。这从侧面也反应了销售技巧的重要性。在这里我给大家举两个例子，其实在销售养老产品上，不管是养老社区还是养老机构，我们一定要抓住老人的心理需求，去真正意义上满足用户的实际需求。让老人感受到归属感以及对社区强烈的认同感。另外在养老机构上，我们会更加倾向销售自身的优秀品质、服务团队的软性条件以及专业化的风险管控。另外我再给大家简单的分享两个销售案例。我有一个朋友，他们的父母大概在75岁左右，一开始住在上海的老城区里面，后面因为拆迁搬到了中环附近的小区里，但是新搬的地方由于是新社区，小区的整体环境较差、基础设施以及安全保障不足，使得其缺乏社区感。因为随着这种情况的出现老人就产生了对养老社区的消费需求。另一类的销售案例主要是针对成人子女现阶段的工作压力以及抚养子女的生活压力所致，在精力严重不足以平衡的条件下也促使他们产生了这一需求。以上就是我个人认为在养老社区和养老机构上销售技巧的区别点。但是这两者间其实也有一个共同点：与客户建立一个良好的信任关系。在养老行业从事这么多年的经验中我发现一般客户与你交流达到7次以上才可能促成1次销售机会。因此在销售的基础上我们应该非常充分的去了解客户关系、健康情况、成长轨迹、客户喜好等等。简单的总结一下，我觉得养老社区的销售技巧应该更加偏向于客户入住社区之后的体验感；而养老机构如果想达成销售应当注重在客户的服务、需求频次上以及客户对这个服务的依赖性上。

3.3.2.运营重点

从运营重点上看，社区的重点应是八大日常生活独立活动，而机构的重点则为八大日常生活活动。这两个有什么区别呢？在这里我们做一个简单的设想。当老人入住到养老社区的时候，我们应当满足其自行购物、做饭、清理房间、洗衣服、服药、打电话、独立旅行以及处理财务这八大需求。根据老人的需求来设置我们的运营服务体系这是较为合理的。作为一个养老机构，倘若你也把这八大独立生活的服务也一同打包进服务包的话，那这种服务就会变成过度服务。那养老机构应当提供哪方面的服务呢？这里面同样包含了八大板块，例如老人的如厕、进食、穿衣、洗浴、整容、下床、离开座椅、行走。以上就是关于养老社区和养老机构在运营服务体系搭建应当围绕不同的需求进行个性化服务。

之前有个朋友曾经问过我一个问题：养老社区是否还需要物业公司进行管理协助呢？准确的来讲物业管理公司主要是负责公共区域的部分，它们主要有三大职责：公区的安保问题、公区的工程维修以及公区的保洁。在此基础上养老运营再提供其他增值服务。除了基础物业管理服务，养老社区运营要注重的还有紧急呼叫应答。有的养老社区在设计上采用了一键式服务，通过一键按击的形式实现拨通功能从而寻求所属客服中心对应的配套服务；还有一种是通过拨通视频直接连接到物业中心，在从物业中心转入到紧急呼叫中心去。我个人认为第二种相对会更加合理化和高效化。同时，要让老人有丰富的业余活动，不能只是单纯的营造一个场地之后不加以管理。在这一块有一些新型社区还是挺有想法的，例如打造成一个体育型社区，有羽毛球室、高尔夫球馆等；或者也有一些社区主打是突出工艺类型，有手工制作、琴棋书画等等。还有菜单式增值服务。在这里我有一点要提醒大家，由于它不属于固定的运营成本，其浮动运营的成本相对来说波动较大，我个人建议在运营的时候可以采取分摊式的服务理念来给客户提供个性化的菜单式增值服务。我觉得可以在有固定的一些团队照应的基础提供增值服务套餐。

养老机构的运营重点，主要包括医疗健康服务常态化、包餐饮、长期照护、医疗护养以及心理慰藉。在包餐饮这块，养老机构一定要具备包餐饮的能力，因为养老机构包餐饮实际上可以不需要提供太大的配置餐饮空间，甚至整个餐饮完全可以用社区参与招商去完成，完全没有必要让机构的运营承担那么大的负担。此外养老机构中老人的衣食住行也很重要，因为他们的子女选择把老人托付到机构里去，我们就应该承担起老人的饮食起居，包括长期照护等等，这是需要我们具备优质的服务团队的。另外医疗护理服务以及心理慰藉都很重要，尤其在疫情期间，不管是员工的焦躁情绪还是老人的不安情绪都是需要我们专业人员进行疏导的。

此外我还想跟大家分享一点，关于养老社区和养老机构的活动安排，应根据项目本身来做特色打造。活动安排方面不应该单纯的认为只是让我们的社工去带领老人做运动就可以了。这里面其实需要根据老人的身体状况去安排在7天之内需要老人完成对应的项目。首先就是根据老人的年龄至少在一周之内完成2-3次的轻度或者中强度的健身运动，并且还需要保持至少1-2次肌肉平衡运动、3-4次心肺活动以及至少一周3-4次手脑协调的活动。一定要注意老年人在身体健康活动上安排的丰富性和均衡性，以及规避老人的四大风险性问题。

3.3.3.成本控制

成本控制主要是开源和节流。如何进行节流与养老社区以及养老机构的服务亮点有着密不可分的关系。在养老社区首先我们应当充分地发挥好前台的功能。一个优质的前台实际上是可以一专多能的，例如协助签合同、引导客户、销售协助工作。作为一名前台，要最大限度的去激发老人的主观能动性。因为一旦住户产生惰性和服务依赖性之后，这一部分的服务成本就下不去了。其次就是销售的转岗问题。因为养老社区前期销售的配置相对而言较大。目前普遍做养老的都是自己团队做，很难找到第三方从事养老行业的代理。第三，能耗成本问题。它指在设计的过程当中是否有考虑如何节省能耗的问题，这里不单单指暖通、机械、物理设备上的，还包括涉及上如何组团，开放哪个单元以及社区照明应当照射哪个局部能够充分发挥项目上公区部分和充分调动运营过程中的劳动力。第四，提高增值服务的价值。第五，在保障质量的前提下，养老产品部分配套外包，产生盈利。

对于养老机构而言，由于它本身的场地规模就已经决定了其可盈利的空间，因此需要更注重成本控制问题。除了一专多能，第二是维持稳定员工。通常情况下，养老退队一般会在第三批后会更换成一个比较稳定的团队。什么叫第三批呢？第一批有部分高管和中层人员以及一线员工。在前期我们进行多次培训，但是这里面的流转率其实是比较高的，基本上达到了30%-40%；到第二批，我们的养老项目已经相对成熟，企业文化以及项目文化也已经有了一定的的建设，这时候的员工是有归属感的，相比较第一批发流转率会开始下降；到了第三批项目上留存下来的员工才是一个较为稳定的团队。第三，控制餐饮成本。例如可以考虑机构是否有条件进行集中采购、库存管理、数据收集，比如说消耗品损耗时间去优化机构的库存管理等等。第四，享受税收优惠。

在财务管理上，养老社区和养老机构也是不同的。养老社区的运营平衡点主要是现金流，而养老机构则是在运营时的收入和支出上。这两者有什么区别呢？举个例子比方说养老机构是收取会员费或者收取大额押金。这笔费用在收缴进来之后，项目上的现金流会相对充裕，在这种情况下，养老机构更多的是看总收入和总支出的费用。根据GOP能够清晰的看出机构的入住率情况。前段时间杨汪宝总也给大家分享了一些有关运营成本方面的看法，有一点我很认同，杨总提及到有关养老机构在运营方面主要是看它的去化速度而不单单只看它的入住率。另外，运营储备金其实也是投资的一部分，假如我的入住去化速度快，机构的现金流也会尽早的达到平衡并进入盈利状态。而养老社区的主要影响因素在于销售的速度、后期服务粘性、服务体系搭建以及产品和服务的特色相挂钩。

3.3.4.风险把控

风险把控对养老社区和养老机构是很重要的。随着养老行业的发展逐渐进入专业化，现在已有专业的公司从事审计和风控，魅力花园现在以内部审计为主，第三方审计为辅。有些企业还会根据住户的满意度以及内部的落实程度来分析销售的流失率和员工的转换率来对项目进行风控和审计的评估。养老社区的风控主要是在社区的安全和感控安全上。比如说社区内是否设立感染独立通道，这个是值得大家去考虑的。养老机构风险把控有两大方面。第一，食品安全。机构应当注意老人的饮食习惯及忌口问题，另外养老机构由于是属于单体经营的模式，它的采购流程也要非常的注意。第二，住户隐私安全。虽然说是居家的形式，但是实际上我们在这一方面上还是相当缺乏的，我认为在风险把控方面应该重点考虑，应该从政策和条例上进行运营管理制度上的落实。

3.4.退出

养老社区偏向于地产板块，它主要从内部收益率进行分析。无论用的是何种销售模式，在进行使用权转让时，运营中所产生的费用和盈利应当折合溢价，这就涉及到了IRR内部收益率问题。如何才能达到呢？我们可以利用资产整售或者是做债券化，当然这一方面目前还不大成熟，因为目前我们还无法看到优质的现金流。为什么看不到呢？我认为主要有两个方面。第一，目前服务无法产生溢价；第二，资产租售比低。因此。资产证券化目前还是一个比较理想的状态，但是我觉得不久的将来肯定会实现的。还有一个是关于运营退出方面。在轻资产中，标准化、品牌化、入住速度是衡量运营成功的标准。在运营中通过上市或者股权等实现运营退出。养老机构在运营退出方面是占有优势的，但是养老社区运营退出的可能性其实非常低。此外在退出的过程中，需要辨别土地增值、物业增值还是运营增值。例如有部分轻资产管理我在投资的过程中需要花费多长时间获得收益率。假如获得收益的运营时间超过了十五年，我认为大家可以根据IRR来进行分析，推导出运营服务设置转变，而不是一味的注重高频率的人力、成本以及服务上来，应该倾向于抓住重点，回归到老人独立生活能力的辅助类社区型管理当中。

我们的目标

我们的愿景：

领先服务，改善中国老年人生活方式

实践务实，重塑中国老年人退休光景

我们的使命：

思客户所思，想客户所想

客户生活品质至上

致力于最大的满足住户、住户家庭、员工团队、合作伙伴、股东和政府各方的权益